業務改革とは？業務改革の概要と進め方を解説
現在において、ビジネス環境が変化するスピードはますます加速しています。激しい変化に対応するためには、グローバル化やDXなどの取り組みも必要です。
このような厳しい状況のなかで注目を集めているのが、業務効率化や顧客満足度の向上につながる「業務改革」です。
しかし、業務改革とは具体的に何をすればよいのか、よく分からない方も多いのではないでしょうか。
そこで本記事では、業務改革の概要や重要視される理由、進め方について解説します。
INDEX
業務改革とは
近年では、業務改革やBPRが注目を集めており、プロジェクトチームが社内で発足されることも珍しくありません。業務改革とは何か、業務改善とはどう違うのかを解説します。
業務改革とは
業務改革とは、業務が本来成し遂げるべき目的を達成するために、既存の業務プロセスや制度を大幅に見直し、新しいプロセスに構築することです。海外ではBPR「Business Process Reengineering（ビジネスプロセスリエンジニアリング）」とも呼ばれます。
業務改革の考え方が広がったきっかけは、1993年に発売されたマイケル・ハマー氏とジェイムズ・チャンピー氏の著書「リエンジニアリング革命」のベストセラーです。本書では、フォードやコダックなどの大企業での成功事例を挙げ、業務改革の必要性が紹介されています。
当時は、市場のグローバル化・スピードアップが注目されている時代でした。そのため、分業型組織を前提とした従来のプロセスから、全体最適なプロセスへの改革が必要と認知され、業務改革が世界中で進められました。
日本ではバブル崩壊後の1990年代から、業務改革の概念が浸透するようになったと言われています。
業務改革と業務改善の違い
業務改革と混同されやすい言葉に業務改善がありますが、これらは異なる取り組みです。
業務改善は現状の業務プロセスを残す前提で、より効率的な方法になるように改善する取り組みであり、日々の業務のなかで少しずつ行うことができます。
一方で、業務改革は現状の業務プロセス自体を見直す前提で、根本的・抜本的・劇的にプロセスを改革する取り組みです。
そのため、業務改革のほうが成功したときに得られるリターンは大きくなりますが、その分難易度も高くなります。社内にプロジェクトチームを立ち上げ、時間をかけて取り組まなければなりません。
このように、変化の大きさと取り組み方という観点で、業務改革と業務改善は異なります。ただし、業務改革・業務改善のどちらも企業の成長には必要であるため、それぞれの目的や使用シーンの違いを理解したうえで適切に取り組むことが大切です。
業務改革が必要な理由
ここからは、業務改革が必要とされる理由について解説します。
社内全体の業務効率化
業務改革によって既存の業務を見直すことで、社内の生産性が上がる可能性があります。
昔から行っているという理由だけで意味なく続いている業務を廃止したり、簡略化できたりするため、従業員の負担が軽減され、効率よく業務に取り組めるようになるでしょう。
ただし、上記のような業務効率化であれば、業務改善によって達成できることもあります。業務改革の真価が見出されるのは、社内全体での生産性を向上できる点です。
たとえば、各部署で業務が最適化されていても、部署を横断した企業全体の業務プロセスとしては無駄が多いケースも少なくありません。業務改革を通じて業務プロセスを根本的に見直し、再構築することで、部署をまたいだ無駄を減らせます。
このように、組織全体の効率化と生産性向上につなげられることが、業務改革を行うべき大きな理由です。
顧客満足度の向上
業務改革によって業務プロセスを標準化すれば、製品やサービスの品質を安定させることが可能です。また、作業の無駄がなくなることで、リードタイムの短縮やコストの削減が実現します。
このように、業務改革はQCDの改善につながるため、結果として顧客満足度の向上を図れます。
また、付加価値の高い仕事に従業員の時間を割けるようになり、より良い製品・サービスを作るための施策を十分に検討できるでしょう。
こうした観点からも、業務改革は顧客満足度の向上や売上アップにつながると期待されています。
従業員の長時間労働の是正
業務改革は、社会問題として取り上げられている、従業員の長時間労働の改善にも有効です。
業務改革によって、無駄な業務プロセスの廃止・簡略化が実現すれば、無理な長時間労働を従業員に強いる必要がなくなります。万が一長時間労働の問題がメディアで取り上げられれば、企業の社会的な信用の失墜につながりかねません。リスク回避のためにも、長時間労働の是正は重要な取り組みです。
また、長時間労働の削減には、企業イメージ向上による優秀な人材の獲得・残業代の削減・離職率の低下などのメリットもあります。
従業員のモチベーション向上
業務改革が成功すれば、顧客だけではなく従業員の満足度も向上します。
いくら給料が高くても、必要性を感じない業務に対してモチベーションを保つことは困難です。定型業務をなくし、付加価値の高い仕事に割く時間が増えれば、従業員はやる気を持って働けるでしょう。
また、業務改革によってリモートで働ける環境が整えば、従業員は育児や介護との両立もしやすくなります。ライフスタイルに合わせた多様な働き方が取れるようになり、自社に対する満足度が上がるでしょう。
DX（デジタルトランスフォーメーション）の推進
業務改革は、日本政府が推進しているDX（デジタルトランスフォーメーション）を進めるうえで避けて通れません。
DX推進において対応が求められているのが、「レガシーシステム」と呼ばれる、これまで各社で使われてきた古いシステムの刷新です。
レガシーシステムは、長年使われてきたなかで肥大化・複雑化し、ユーザー企業でも中身が分からないブラックスボックス化を起こしているケースが多く見られます。データが整備されておらず連携が困難、システム改変時のテストが大変などの問題があり、DXを進めるうえでの大きな障害となっています。
また、保守・運用に多額の費用や人的リソースが必要であることも課題の1つです。
IT関連費用の80%以上が、現行システムの保守・運用に充てられているというデータも出ています。コスト面においても、レガシーシステムはIT活用の大きな足枷となっており、改善の重要性が高まっているのです。
このような背景から、パッケージシステムを採用し、レガシーシステムの刷新に取り組む日本企業が増えています。
しかし、各社の現状の業務プロセスは、昔から存在しているレガシーシステムをもとに構築されています。そのため、現状の業務プロセスを維持したまま、システムを刷新しようとすると、新しく導入するシステムに対してパッケージのカスタマイズを行わなければなりません。カスタマイズが多くなれば、標準化されており、保守・運用に優れているというパッケージシステムのメリットが薄れてしまいます。
結果として、新しいレガシーシステムが誕生するという悲劇が起こってしまうかもしれません。
そのため、レガシーシステムの課題解決に取り組む際には、必然的に業務改革をセットで行うことになります。新しく導入するパッケージ化されたシステムを前提とした、新しい業務プロセスの構築が必要です。
参考記事
- デジタルトランスフォーメーションとは？DXの定義や課題を解説 デジタルトランスフォーメーションとは、簡単にいうと「進化し続けるテクノロジーで人々の生活をより豊かにするための変革」のことで、一般的には「Digital Transformation」の頭文字をとって「DX」とも呼ばれています。既存の価値観や枠組みにとらわれることなく、デジタル技術を用いてビジネス環境を根底から覆すような革新的なイノベーションをもたらすものとして期待され、多くの企業で、最適な形でのDX推進の動きが進んでいます。
業務改革の成功事例
業務改革の概要について、イメージが湧いてきたのではないでしょうか。ここからは、業務改革に成功した事例として、企業や官公庁の取り組みを紹介します。
データの一元管理を目的としたシステム導入と業務改革
国内の製造業のある企業では、グループ企業や部署間で業務・システムが異なっていました。
その結果、業務が属人化していることや、グループ・部署間の情報連携が困難なことが課題でした。このような非効率的な運営では、外部環境の変化への対応に時間がかかるほか、付加価値の高い業務に時間を割くことが難しくなります。
そこで、こうした課題を解決するために行われたのが、業務改革とシステム導入の実行です。10年後のあるべき姿を策定したうえで、業務改革・システムの再構築に取り組みました。
結果、業務の標準化やデータの一元管理・リアルタイム共有の達成につながりました。
開発業務のプロセス改革
世界的なタイヤメーカーで、開発業務のプロセス改革が行われました。
現行業務を調査するなかで、設計者の多くが資料作成などのルーティーンワークに追われている、各設計者にノウハウは蓄積しているが共有されておらず非効率的な業務になっている、といった課題があることが分かりました。
調査の結果にもとづき、本来業務に設計者が集中できる環境づくりや業務標準化を目的として、採用が決まったのがアウトソーシングです。BPOを取り入れた結果、設計開発業務が15％効率化されました。また、設計者が年間38,000時間を企画開発に費やせるようになるなどの成果も得られたそうです。
このように、一見改革が難しい領域である開発業務でも、業務改革は成果を出しています。
地方自治体の業務改革
業務改革の流れは企業のみではなく、官公庁へも広がっています。
栃木県で始まっているのは、施策立案や県民へのサービス向上を目的とした業務改革です。
現行業務を可視化させたあと、省力化・効率化を通じて定型業務を削減し、県民のためになるような付加価値の高い業務に割く時間を増やすプランが進められています。
たとえば、監査資料作成業務や消耗品購入などについて、現状の業務プロセスの調査と、課題・施策の方向性の検討が実施されました。今後は、具体的な施策として、業務の簡素化やICTツールの利用などが計画されています。
業務改革という言葉からは、企業で行うイメージが強いかもしれません。しかし、地方自治体のような公的な組織でも、業務改革が行われるケースは増えています。
業務改革の進め方
ここからは、業務改革を具体的にどのように行えばよいか、一般的な流れを5つのステップに分けて解説します。
ステップ1. 業務改革の目的・目標・スコープの明確化
まずは、業務改革を実施する目的や具体的な数値目標を設定しましょう。
目的・目標は、プロジェクトを進める際に、立ち返るべき重要な指針となります。複数の案で迷うことがあっても、目的・目標を固めておけば、そこを拠り所にして判断できます。
そのため、各組織の代表メンバーやプロジェクトを推進するコアメンバーの間でしっかりと議論しておくことが大切です。
また、業務改革の対象範囲の選定も行う必要があります。対象範囲の認識がチームメンバー間や外部のパートナー企業と異なっていると、あとで大きな問題につながるおそれがあります。
たとえば、全社の業務が対象であるのか、一部の事業や拠点だけなのかによって、業務改革のスケジュールやコストの規模感、進め方は大きく異なるでしょう。
業務改革に取り組む最初の段階で、スコープを確認しておくことが大切です。
ステップ2. 現状の業務プロセスの可視化
続いて、既存の業務プロセスの調査・可視化を行います。
現状把握が不十分な状態では、何が問題なのか、どのような姿を目指すべきなのかが分からないためです。もし、現行業務に対する理解が不十分なまま進めてしまうと、出戻りが発生しやすく、業務改革が滞ってしまうおそれがあります。
また、業務プロセスを可視化させて資料を作成することは、チームメンバー内での認識を合わせるうえでも大切です。現状の業務プロセスを調べる方法として、業務手順書や現行の業務フローがあれば、それらを整理することで対応できます。
業務手順書や業務フローがない場合は、関連する業務を行うメンバーへのヒアリングを実施し、現状の業務プロセスを明らかにしなければなりません。
各業務の部門・担当者や、フローに分岐が発生するときのトリガー、各作業のインプット・アウトプットについては、あらかじめまとめておくとよいでしょう。
ステップ3. 新しい業務プロセスの設計
既存の業務プロセスの課題をもとに、新しい業務プロセスを設計します。
可視化させた現行業務プロセスに対する課題を洗い出し、優先順位をつけましょう。その後、本来の業務で果たすべき目的は何か、という視点に立ち返り、あるべき業務プロセスを構築します。
その際に有効なのが、ECRSという考え方です。ECRSとは、Eliminate（排除）・Combine（結合）・Rearrange（再配置）・Simplify（簡素化）の頭文字をとった用語です。
Eliminateは業務をなくす、Combineは業務をまとめる、Rearrangeは業務の順番を入れ替える、Simplifyは業務を簡単にすることを指し、一般的にはE→C→R→Sの順に効果が小さくなります。そのため、新しい業務プロセスを検討する際は、この流れで検討することが推奨されます。
また、該当業務が他の競合企業との優位性につながっているかという視点も、廃止・縮小判断するうえで役立つでしょう。
ITシステムの導入やBPOを利用する場合は、それらのソリューションを業務プロセスのなかでどのように用いるかの検討も必要となります。
ステップ4. 新しい業務プロセスの実装
再設計した新しい業務プロセスを、実際のオペレーションで使用できるように実装していくフェーズに移ります。
新しい業務プロセスを実装する際には、現場メンバーへの周知・トレーニングが必要です。事前に説明会を設定し、質疑応答の場面を設けておくとよいでしょう。
また、複数の組織が関与する業務プロセスの場合、役割分担や業務の実施タイミングなどで揉める可能性があります。そのため、関係者を交えた認識合わせをしっかりと行っておくことが重要です。さらに、新しい業務プロセスの実装時には、トラブルが発生することも珍しくありません。
その際には、どのようなトラブルが発生したのかを具体的に把握し、新しい業務プロセスへの変更によって起こったのか、無関係なのか、元々あった問題が顕在化しただけなのかを切り分ける必要があります。
素早く対応できるよう、トラブル発生時のコミュニケーションフローを準備しておくと役立つでしょう。
ステップ5. 新しい業務プロセスの効果測定
新しい業務プロセスが実装されて、当初に掲げた目的が達成できたかどうかの効果測定を行います。
新しい業務プロセスが機能するか、想定していた効果を得られたかどうかが主な確認ポイントです。事前に定量的に計測できるKPIを設定しておくことが望ましいでしょう。
また、今回の業務改革において、良かったポイント・悪かったポイントを洗い出して整理しておくことも重要です。業務改革は一度行ったら終了ではなく、対象のスコープを広げていくことで、より大きな効果を享受できるようになります。
業務改革を行うごとに反省点を挙げ、次回以降に活かしていきましょう。
業務改革で起こりがちな問題点と対策
本章では、業務改革を進めるうえで発生しやすい問題と、対策方法について解説します。
プロジェクトが迷走する
課題
業務改革をスタートさせたものの、何を目指せばよいか分からなくなることがあります。
プロジェクトが迷走すると、調整の議論に時間がかかってしまい、想定していたスケジュール通りに成果を得ることは困難です。また、参画しているメンバーから不満が出ることもあるでしょう。場合によっては、業務改革プロジェクトチームが崩壊してしまうかもしれません。
このような問題が発生する原因としては、業務改革を行う目的・目標・対象スコープの設定または周知が不十分であることが挙げられます。
対策
何のために業務改革を行うのかという目的・目標と、業務範囲の対象スコープの明確化に時間をかけるべきです。
第3者でも理解できるように、具体的な言葉に落とし込んでおきましょう。また、メンバーが共通認識を持てるよう、議論した内容のドキュメント化・共有も求められます。
業務改革プロジェクトの中心となって動くメンバー全員が、プロジェクトの目指すべき姿を認識し、納得した状態で詳細の検討に移ることが重要です。
新しい業務プロセスが現状の業務プロセスと変わらない
課題
業務改革が目的であるにも関わらず、新しい業務プロセスが現状の業務プロセスを少し変更しただけのものになってしまうケースです。
人間には、今の状態を維持したいと考える、現状維持バイアスが働く傾向があります。そのため、これまでの業務プロセスに慣れているメンバーで業務改革を行うと、根本的・抜本的・劇的な改革を行うという視点が抜けてしまい、大きな変化につながりにくいです。
対策
業務改革を行う際に、ゼロベースで発想することが重要です。
何のために行っている業務なのか、現行業務の本来の目的に立ち返り、その目的を達成するために必要な業務プロセスを新たに設計することが求められます。
また、社内だけではなく、コンサルティング会社など外部リソースの力を借り、客観的な意見をもらうことも手段の1つです。
新しい業務プロセスについて現場から反発を受ける
課題
業務改革を実装して進めようとしても、現場のメンバーから反発を受け、業務プロセスが変更できないという問題に直面することは少なくありません。ただし、現場のメンバーも同じ企業で働く社員である以上、単純に妨害したいわけではないことに注意が必要です。
なぜ新しい業務プロセスに変更する必要があるのかを理解できていない、これまでの業務プロセスよりも仕事が楽になるかどうか分からない、といった理由により反対している可能性があります。
つまり、現場で働くメンバーとのコミュニケーション不足が、反発を受ける大きな原因です。
対策
現場でオペレーションに携わるメンバーを早いタイミングで巻き込み、業務改革の必要性を認識してもらうことが効果的です。とくに、現場の組織で影響力のあるキーマンを押さえておくと、スムーズに話が進むでしょう。
また、現場のメンバーとコミュニケーションを取ることで、良いアイデアを得られる可能性もあります。
もちろん、厳しい意見をもらうこともあるかもしれませんが、現場メンバーの巻き込みは業務改革において非常に重要です。
新しい業務プロセスの導入に現場が対応しきれない
課題
一気に業務改革を進めようとした結果、現場オペレーションで対応できず、プロジェクトの延期や中止につながってしまう場合があります。
現場では、現行業務が行われているため、マニュアルを配布するなどの簡単な対応だけでは、いきなり大規模な変更に対応することは困難です。現場のキャパシティを十分に理解しないままプロジェクトを進めると、新しい業務プロセスの導入は失敗してしまいます。
対策
スモールスタート・クイックウィンの実現を目指し、スピーディーに小さな成功を得ることに注力するべきです。
小規模であっても一度新しい業務プロセスの導入に成功すれば、プロジェクトメンバーは、導入時に気をつけるべきポイントを理解できます。また、現場のメンバーも新しい業務プロセスのイメージがつくため、スコープを広げた2回目以降の導入がスムーズになるでしょう。
スモールスタート・クイックウィンを目指すうえでは、業務改革で最初に取り組む業務の選定も重要です。
効率化につながりやすい業務から始める、簡単に変更できる業務から始めるなど、何らかの基準を設けたうえで選定する必要があります。
業務改革の効果が分からない
課題
業務改革を現場のオペレーションに実装できたものの、本当に効果があったか分からないという課題が挙がることもあります。もし、新しい業務プロセスで効果を得られていない場合は、原因の究明と対策の立案が必要です。
しかし、効果があったかどうか分からなければ、アクションの立てようもありません。
このようなトラブルの原因としては、業務改革の最後のフェーズであるモニタリングを十分に想定していなかったことが考えられます。
対策
事前に業務改革に関するKPIを設定し、PDCAサイクルを回せるようにすることが対策として考えられます。
たとえば、顧客満足度の向上が業務改革の目的であれば、顧客数やクレームの数が数値目標に該当するでしょう。また、残業時間の削減であれば、部門ごとの社員の平均残業時間や、支払った残業代などの設定が必要です。
業務改革が成功するかどうかは、事前の目標設定の影響に依存します。業務改革の結果を客観的に評価できる体制を構築しておくことが重要です。
まとめ
業務改革とは、業務が果たす目的の達成という観点に立って、現状の業務プロセスを根本的・抜本的・劇的に見直すことです。
業務の効率化や顧客満足度の向上など、さまざまなメリットがあるため、国内の企業や自治体で業務改革が進められています。業務改革における課題を解決するためには、ゼロベースで考える、ステークホルダーを巻き込んでコミュニケーションを取るなどの工夫が必要です。
業務改革は大規模な変化を伴うため、決して簡単な取り組みではありません。
しかし、ますますスピード感が増し、変化も激しくなるビジネス環境に対応するため、今後も業務改革の重要性・必要性は高まっていくと予想されます。
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